供应链成本管理新模式分析

      在市场全球化和外包策略(outsourcing)被广泛用来提升企业核心竞争能力的今天，许多企业都选择了以供应链作为获取竞争优势所必须采取的战略步骤。利益由成本驱动并产生，供应链成本将成为这些企业之间优势差异的新的突破潜力，由其产生的有效性不仅能导致更好的消费者价值实现，而且将大大消除企业一体化快速反应过程中的资源浪费。当前，供应链管理中面临的诸如对客户价值方面的担忧、风险分担与利益共享、忠诚与信用等问题都可以通过供应链成本的有效实施加以解决。根据国际著名咨询公司Mercer管理顾问公司的报告，有近一半接受调查的公司经理将供应链成本管理作为公司的10项大事之首。美国Kearney咨询公司同时指出，供应链可以耗费整个公司高达25%的运营成本，而对于一个利润率仅为3%-4%的企业而言，哪怕降低5%的供应链成本，也足以使企业的利润翻番，由此可见其影响程度非同一般。可以说，把握住供应链成本就是把握了真正的核心竞争能力。

　　2 供应链成本的组成

　　当今文献中，大多都简单地将供应链成本等同于物流成本，主要只是从物流过程及活动角度来分析供应链成本，涉及的也只是存货成本和运输成本的计量方法和模型。供应链是从物流发展而来，但供应链并不等同于物流。通常认为物流涉及的是产品/服务从一地到另一地的流动，以满足顾客的需求。供应链涉及的是从原材料到产品到顾客的所有活动，物流完成的职能只是供应链职能的一部分，因而供应链所涉及的成本范围远大于物流成本。

　　供应链的基本架构是“供应商→制造商→分销商→零售商→顾客”，供应链是通过对物流、信息流、现金流的控制，产生最终效果的。以往在分析供应链成本时，往往仅仅强调物流作为供应过程所产生的成本，如库存成本、运输成本等。而通过供应链基本架构可以看出，信息流和现金流在链中产生作用，也就相应会产生成本。

　　信息对供应链的运营至关重要，因为它为管理者提供了赖以决策的基础，没有信息，决策者就无法知道顾客的需求、库存数量以及什么时候组织运输等，由构建信息系统以及维护其顺利运行的费用就形成了信息成本，其应当为供应链总成本的重要组成部分。供应链各环节之间都会有资金的流动，零售商拿走顾客所付款项的一部分，同时将一部分资金转移给分销商。分销商留下部分资金，其余转移给制造商，制造商留下部分资金，余额给供应商。这种资金转移成本也将计入供应链成本中。

　　在供应链中还有其它一些不能忽视的“隐藏成本”，如在供应链各个环节中普遍存在的伙伴关系选择问题。如果放弃更有利的合作伙伴，而选择的伙伴却又不能给供应链带来最大利益，就会产生选择成本。如果在已形成的供应链中经常改变伙伴关系，就会产生变化机会成本。在整体关系整合中也会产生系统的整合成本等。

　　根据以上分析，我们可以发现，供应链成本就是在运转过程中由物流、现金流、信息流所引起的成本以及供应链协同化中产生的机会成本与整合成本的综合。

　　3 供应链成本管理的特点

　　成本管理理论源于会计学中对“收入-成本=利润”理念的重视，传统的成本管理理论认为，成本对于企业来说是一种累赘，只有努力降低其支出，才能保证可观的利益，因而其往往立足于“如何管理成本的产生与支出”。供应链作为一种新型的价值链结构，其成本管理的作用在于--通过系统的设计和有效的管理，使企业能在更好满足客户需求的同时，使包括自身在内的供应链系统达到最优，供应链成本管理追求“通过成本进行管理”。与传统成本管理相比，供应链成本管理具有以下特点：

　　(1)传统成本管理认为，成本是在收入产生过程中伴随出现的，成本要尽量压缩，因为它会对利润形成一种抵消，管理的核心在于单纯的如何降低成本方面。供应链成本管理认为，合理的控制存货水平——既不损害客户服务，又不使企业因持有过多存货而增加成本——就成为供应链成本管理的首要目标，管理的核心在于利用成本加强竞争力优势，发挥成本天生具有的能动作用。而且，由于供应链成本不是面向单一企业经营结果，而是面向一体化流程过程的，所以供应链成本管理就是向整体要效益——更能培养持久优势。

　　(2)与传统的生产推动型成本管理不同，供应链成本管理是一种需求拉动型的模式。将顾客需求以及客户订单作为生产、采购的拉动力，控制现金流，最终协调资金成本。需求拉动型，即在市场需求下组织生产，供应链节点企业的经济活动适时适地适量的进行，从而减少了存货资金占用费用、仓储费用以及存货损失和时间价值损失。

　　(3)传统成本理论认为存在着绝对的效益背反原理，即经济活动的若干要素之间存在着绝对的损益矛盾。提高客户服务水平就绝对导致成本上升，保证顾客随时满意就必须依靠大量库存，因此这种成本管理的目标只是单纯追求企业成本与服务水平在一定程度上的平衡。但在供应链系统里面，改善服务和降低成本这两个目标是具有兼容性的，通过伙伴战略关系的共同化，把市场风险均衡到整个供应链中，加强供应链整合成本与机会成本的控制，建立协同性运作。这样，绝对的效益背反就可以不难转化为相对的、可控的效益关系。

　　(4)成本管理的范围由生产领域向开发、设计、供应、销售领域扩展。传统的成本管理往往比较重视生产领域成本的控制，而将其他环节的成本视为生产和销售产品所发生的额外费用。然而，随着信息时代的到来，生产成本所占的比重逐渐下降，其他相关成本所占的比重逐渐上升，甚至超过了生产成本。供应链成本管理在遵循一体化的基础上，通过企业流程再造，物流体系设计来降低成本。

　　(5)供应链成本管理活动具有层次性和整体性。供应链的整体性体现在节点企业自身流通环节的整合和与上下游企业之间的整合两个方面。它要求企业必须在三个层次上权衡成本，即：战略层次，主要包括合作伙伴的评价选择、仓储能力设计以及材料在物流网络中的流动等决策;战术层次，采购和生产决策，库存和运输策略;作业层次，如安排运输路线等日常决策。

　　(6)供应链成本管理具有系统性，且管理手段多样化。供应链成本管理主要是利用信息技术，加强各节点之间的资源整合。通过CRM、ERP、E-Commerce等技术结构的支撑，在最优化基础下改造传统以单个业务为对象的单纯经济，从系统方向加强成本的绩效管理。

　　4 供应链成本管理模式

　　供应链成本管理可以说是以成本为手段的供应链管理方法，这是因为，一是成本能真实地反映供应链活动的实态;二是成本可以成为评价所有活动的共同尺度。就第一点而言，一旦用成本去掌握供应链活动，供应链活动方法上的差别就会以成本差别的形式明显地表现出来。就第二点而言，用成本这个统一的尺度来评价各种活动，可以把性质不同的活动放到同一场合进行比较，是有效管理供应链的一种新思路。

　　供应链成本管理按其目的和方法可分为供应链成本控制和供应链成本降低，依此原理，我们引入供应链成本预算管理与供应链无形成本动因管理两种新模式，分别对其进行分析。需要说明的是，这两种模式，并不代表成本控制与降低的所有模式。

　　4.1供应链成本预算管理模式

　　供应链管理的目的是要使整个供应链产生的价值最大，也就是要通过对供应链各组织之间信息流、物流、资金流的管理来获得最大的供应链盈利，而目标的完成需要在方案实施过程中进行有效控制。控制包括事前、事中、事后控制，系统要能发挥协同化带来的优势，就必须在控制的过程中加强与预算的结合。在供应链成本管理中加强预算管理，是保证企业沿正确供应链总体目标方向运动的重要因素，有助于表达供应链活动中所追求的增值作业最大和非增值作业最小的管理思想。

　　供应链是一个链状结构，任何一个企业就是其中的一个节点。通过实行工作协调和并行化经营，追求供应链价值最大化这个目标。对供应链成本进行预算管理就应该让预算的作用内化到各个角色节点之中，把每个节点企业内化成一个综合性的责任中心，摒除节点企业之间的成本叠增障碍，增加供应链成本流动过程中的可视性。由于节点企业同时也处于不同的供应链之中，成本可试性的增加可以减少产生于当前链中的观望损失，充分让其发挥在所在链中的接点作用，增加竞争优势的稳定性。

　　供应链企业成本的信息是沿着供应链不同节点方向传递的。一个节点企业成本支出的大多数组成部分都要受到其它节点企业成本支出的影响。因此，只有在供应链条之外再虚列出一份大家都能感觉到的“预算成本表”，指导供应链企业之间以及企业内部之间保持一致的步调时，供应链真正的同步化才能实现。这份“预算成本表”不仅可以加强运作中的默契度，而且同时会提升对系统的信任和忠诚。尤其是当不同渠道的信息流、现金流被用于供应链节点企业的成本支出决策时，有效的预算信息会更有助于正确决策的产生。

　　在供应链中，一个企业的生产计划与库存控制不但要考虑该企业内部的业务流程，更要从供应链的整体出发进行全面优化控制，跳出以单个企业资源需求为中心的管理界限，以最终的顾客化需求驱动顾客化运作，获得敏捷的市场响应能力。供应链管理的基本概念是建立在这样一个合作理念之上的，即通过分享信息和共同计划能使整体目标与竞争优势得到提高。供应链成本管理环境下的预算制定过程是纵向和横向预算的集成过程，纵向指供应链由下游向上游的预算信息集成，横向指生产同类或类似产品的节点企业之间的预算信息集成，预算信息的纵横结合可以产生统筹兼顾的效应。因而，要建立分布的、透明的成本管理预算信息集成系统，采用并行化的信息传递方式，保持成本信息渠道的畅通和透明，从而保证节点企业之间成本工作的同步化。

　　由此可见，在供应链成本控制的全过程加强预算管理模式的运用，并找准切入点，将两者有机结合起来，是建立新型供应链成本预算管理控制模式，完善供应链成本控制的必由之路，从而也就成为未来企业竞争优势增强的重要途径。

　　4.2供应链无形成本动因管理模式

　　相比较供应链成本控制所追求的如何建立最优成本不同，成本降低更加倾向于追求最小化支出这个直接目标，任何经济活动的产生都伴随着不同程度的资源消耗，从而产生成本。在供应链中要降低成本，就必须将非效用性成本尽量压缩，分析成本产生的原因并有目的地加强管理。

　　20世纪80年代后期，美国芝加哥大学的青年学者罗宾·库珀和哈佛大学教授罗伯特·S·卡普兰教授在对美国公司进行调查研究之后，提出了著名的 “成本驱动因素”理论。所谓成本驱动因素，就是成本动因，即导致成本发生的各种原因。根据成本动因的基本涵义，成本动因可以分为两个层次：一是微观层次的与单一节点企业自身具体生产运作相关的成本动因，如要完成的作业量，生产所消耗物料等经营性成本动因;二是宏观层次的成本动因，如外界存在的各种环境影响，上下游节点企业相关经济活动等。微观层次的成本，其产生大多具有相关的物质载体，比较容易识别和掌握，相反，宏观层次产生的成本动因，不能在财务报表中得到反映，兼之相对比较模糊，往往比较难以把握，也往往因而被忽视。理论上我们将前者称为有形成本动因，后者称为无形成本动因。

　　从传统定义上的生产企业来看，非常注重有形成本的降低，往往也能够取得比较好的成效，但做为整体的系统的范畴，供应链环境有别于单一的个体企业环境，无形成本动因对供应链成本的影响也远大于有形成本动因的影响。无形成本动因与供应链企业的一体化战略密切相关，对供应链模式的架构影响更长期、更持久、更深远，对供应链成本的影响比重较大，可塑性也大。以无形成本动因作为突破口，进行更为优化的供应链成本管理，减少非效用性成本动因的产生，不仅可以降低供应链中存在的潜在成本问题，而且更有利于供应链整体竞争优势的持续。

　　无形成本动因包括结构性无形成本动因和执行性无形成本动因两个方面：

　　(1)结构性无形成本动因，也就是决定供应链基础经济结构的成本动因。结构性无形成本动因表现在供应链整体中包括规模经济(即增加使用供应链中共享资源的规模可以降低成本)，整合程度(加强供应链上端与下端的整合，保持高效运作)，学习与溢出(供应链可以通过学习提高运作效率从而使整体成本下降，学习成果还可以通过供应链条从一个企业流向另一个企业，这对保持供应链间的相对成本优势至关重要)。对结构性无形成本动因而言，并非程度越高越好，对结构性无形成本动因分析就是分析以上各项成本驱动因素对供应链活动成本的直接影响以及它们之间的相互作用对供应链成本的影响，也就是怎样选择并建立供应链中成本的“地位”问题。

　　(2)执行性无形成本动因，也就是与供应链执行程序相关的成本驱动因素，它是在结构性成本动因决定以后才成立的。执行性无形成本动因反映出整个供应链是如何运用信息流、物流、资金流等系统资源去完成供应链战略目标的。执行性无形成本动因表现在供应链中包括联系(节点企业的内部联系和垂直联系，内部联系指节点企业内部的协同运作，垂直联系指链条不同流向节点企业之间的一体化联系)、TQM、CRM和各节点企业对供应链条的向心力问题等。对于执行性无形成本动因而言，一般的观点是越高越好，因为TQM、CRM等都对持续降低成本有利，而协调整个供应链的联系及增强节点企业对供应链条的向心力，会增加有效产出，提高效益。

　　从上可以看出，分析结构性无形成本动因，就是要解决怎样选择才是建立“最小化”供应链成本的问题，而执行性无形成本动因就是如何强化“最小化”的效果目标。前者可以解决供应链资源成本优化问题，是夯实成本的结构基础;后者解决供应链成本整体绩效的持续提高问题，是追求更大程度的降低成本;供应链无形成本动因不仅是解决供应链成本降低的理论基础，而且对如何做出供应链目标决策有重大启示。

　　对这两类无形成本动因进行管理，要认识到它们可能会产生的结果：相互加强或相互对抗。例如规模经济或学习效应可以强化供应链在时机选择上的优势，纵向整合的优势也有可能会被某个环节生产能力的不足所抵消。因此，对于上述两种成本动因的相互作用要进行策略性导引，以避免两者之间的抵触，并充分利用成本动因之间的加强效果来架构持续性的比较优势。

　　5 结束语

　　对供应链的研究最早是从物流活动开始的，直到今天为止，还有很多人把供应链简单地等同于物流，把供应链成本简单地等同于物流成本。事实上，这种对供应链成本模糊甚至错误的理解导致了实际操作中出现的诸多问题，也对供应链管理提出了新的挑战。脱离那种单纯只重视库存移动和存放定位产生的成本，加强对信息流、现金流在供应链活动中产生成本的管理同样重要。预算管理和无形成本动因分析所具有的特点，无疑会让它们在现在和未来的供应链成本管理活动中发挥出自己的作用。

 来源：阿里巴巴