打造弹性供应链

“精益生产”、全球采购、业务外包、集中化等策略, 使供应链比以往更容易遭受风险的影响。增强供应链的弹性迫在眉睫。

一、供应链弹性

组织弹性不是什么新概念, 一个组织成功应对不可预见事件的能力一直就是取得成功的核心要素。在今天的商业环境中,“弹性”这一术语被广泛用来描述组织对意外中断的反应并恢复其正常功能的能力。由于现代供应链是一种复杂的网络组织, 可能遭遇风险的数量与种类比以往任何时候都要多, 所以弹性在供应链风险管理中就显得尤其重要。

基于上述对弹性的认识, 可将供应链弹性定义为: 供应链网络系统在中断风险发生之后恢复到初始状态或理想状态的能力, 包括回到正常绩效水平(生产、服务、供应比率等) 的速度。新世纪以来, 供应链面临着比过去更多的风险, 一条仅具“鲁棒性”的供应链已无法经受信息时代复杂多变环境的考验, 只有那些蕴含足够弹性的供应链才有可能真正抵御各种不可预知的风险。

二、供应链弹性创造竞争优势

竞争是市场经济的本质属性, 是企业成败的关键。为了在市场中生存和发展, 企业必须取得超过对手的竞争优势, 而创造和维持竞争优势的途径有很多。迈克尔·波特从战略的视角认为, 竞争优势归根结底来源于企业为客户创造的超过其成本的价值, 并界定了成本领先和差异化两种基本的竞争优势形式及实现它们的三大战略,从而奠定了竞争优势理论的基本框架。

然而, 人类进入21 世纪后, 经济进一步全球化, 网络信息技术空前发展, 上下游企业之间的联系越来越紧密, 许多企业在寻求竞争优势的过程中惊讶地发现, 仅仅运用传统理论与方法已经难以获取或保持竞争优势, 而是应将目光转向包含物流这一“第三利润源”在内的供应链上。面对无情的成本压力, 为了适时、适地和适量地将产品送到越来越变化无常的市场中, 许多企业已经建立起了跨越全球的复杂供应链, 企业竞争已逐步转变为供应链的竞争。

弹性作为供应链的一项核心要素, 不只意味着管理风险的能力, 更意味着比竞争对手处于更好的态势, 甚至从中断中获得竞争优势。那么, 供应链弹性是如何创造竞争优势的呢? 由于供应链中断是供应链的一项固有特性, 所以, 要想完全避免是不现实、不可能的。明智的做法是在增强供应链“鲁棒性”的前提下增强其弹性。在同样受到中断风险影响时, 一个拥有弹性供应链的企业, 除可使之维持经营活动之外, 能比没有弹性的或弹性更弱的竞争对手更迅捷、更有利地作出反应, 从而获得竞争优势。对手由于经受不住考验而危机四伏, 或经此打击而一蹶不振, 或不能为客户提供你能提供的服务而丢城失地, 最终结果是竞争优势的丧失甚至被淘汰出局。

三、打造弹性供应链

(一) 保持适当冗余

从理论上说, 打造弹性供应链最简单的方法就是在供应链上保持超出正常需要的库存和能力的冗余(redundancy) 。这种额外库存和能力可以用来临时满足对物料或最终产品的紧急需要或替代供应链中断而导致失去的能力。实现冗余的主要途径包括: 一是建立原材料和最终产品的安全储备。这是一种应对不确定性的传统方式。一旦中断发生, 安全储备便可作为一种缓冲, 使企业有时间作出恢复计划和采取行动。许多企业已经增加了安全储备量, 做好了应对供应链中断的准备。二是保持额外能力(或多点设厂) 和作业人员。由于需求有高峰和低谷、市场有旺季和淡季, 保持额外能力和作业人员可使激剧上升的需求得到一定程度的满足, 减少缺货损失。而当一个企业在多个地方建有工厂时, 某一个厂生产中断不致使整个企业遭受灾难性损失, 因为其它工厂可以正常生产或加大产量以补生产之不足。基于上述认识, 它容许工厂生产能力和配送中心处理能力的利用率维持在一个较低的水平, 这样在旺季或突发性的需求来临时, 就能比竞争对手做出更快的反应。然而, 必须指出的是, 虽然保持冗余有利于中断发生后企业继续运营, 但一般来说这是一种昂贵的临时性措施, 特别是应对规模大而概率小的中断风险时。为了保持冗余, 企业必须事先在仓库设施、机械设备、生产能力等方面进行投资, 必须为多余的库存、能力、人员付出代价。从成本、效率和质量的角度看, 它与“精益”理念和“六西格玛”方法是背道而驰的, 可能导致经营上的松松垮垮以及成本的增加和质量的降低。因此, 运用这种“以防万一”的方法提高供应链弹性时应把握一个适当的度, 除非确有需要, 否则不值得过度提倡。在对待库存方面, 一条可供参考的建议是企业保持一个“战略性的应急储备”。然而, 如何确定一个适当的战略储备水平是一件非常棘手的事。随着产品寿命周期缩短, 库存成本和存货过时成本都非常高昂, 所以确定一个适当的储备水平使之既能应对中断风险又不造成过多浪费就显得尤为重要。

(二) 增强供应链柔性

供应链柔性(flexibility) 可定义为供应链对环境变化和不确定性事件作出反应的能力。相对于保持冗余而言, 柔性具有不同的成本和服务特征, 不需要进行资源重复配置。增强供应链柔性是一种成本低、效率高、与“精益”思想相一致的方式, 不仅有助于企业更好地应对日常需求的波动, 而且在中断发生后能够使企业对供应链现有能力进行重新部署从而使意外中断造成的影响减到最小。企业可以根据自身的实际情况, 充分发挥想象力和创造力, 在供应链柔性上大做文章。

1、重新设计产品和流程使之更加标准化。拥有更多通用、可在多种产品中互换的标准部件将使企业能从多个供应源获得供应, 并提高与其它地点分担库存的水平, 而企业内相似甚至相同的工厂设计和流程有利于企业容易地从一个工厂转向另一工厂或从一个供应商转向另一供应商。在这方面英特尔公司堪称楷模。在上世纪80 年代中期, 英特尔开始采用“完全复制”策略, 用相同的机械和生产流程布局在世界上许多地方建立了众多整齐划一、均能生产晶片的工厂。由于标准化的装配设计, 如有需要, 因特尔就能在多个工厂间进行生产转换。2003 年SARS 横行之时, 英特尔被迫关闭一家在印尼的工厂, 但该公司有能力把生产转移到了其它公司。根据英特尔提供的数据显示, “完全复制”模式使其产值从1985 年到1995年增长了300 %, 而工人人数锐减了30 %。

2、采用并行而非序贯流程。在产品开发和生产、分销等关键领域使用同时进行的而非先后进行的流程可加快供应链中断后的恢复速度, 并且有利于提高对市场的反应速度。如为了实现并行目标, 朗讯公司建立了一个跨职能部门(包括工程和销售) 的集中化供应链组织。通过将职能部门的活动与供应链协调起来, 公司能同时观察到每个操作领域。如果供应链出现风险, 它能很快评估出每个领域活动的状态并作出反应。

3、减少零部件种类。这不仅可以简化操作过程和集中采购费用, 而且, 如果一个供应商供应不上,还可将供应业务转向其它供应商。当英特尔的系统小组将其电阻、电容和二极管的种类数从2000 种降到35 种时, 大大简化了采购流程, 降低了成本, 提高了公司对需求变化和供应中断的反应能力。

4、订立柔性合同。柔性合同在内容上提供了许多根据市场变化情况和合同进展情况而定的灵活性选择条款, 与传统的确定性合同有很大不同。合同的执行是分阶段进行的, 根据前一阶段的执行情况确定下一阶段执行的条款, 一般不采取一次性合同。

5、根据具体情况灵活运用各种策略。如台湾地震之后, 半导体发生短缺, Dell 通过折扣和刺激性价格影响客户, 使之转向对其它替代产品的需求, 避免了一场危机。再如, 过去联想生产10 台电脑, 为了预留弹性, 可能需要生产13 台做准备。但研究发现, 其实没必要把钱花在整台电脑上, 而是可以将制造3 台额外电脑的钱买很多的特别是交付时间长的物料。而硬盘和内存等交付时间很短的部件, 除非在特别短缺时期, 否则不需要预留弹性。此外, 企业还可以交叉培训员工, 培养一支具有多种技能的劳动大军,并提高一线雇员应对危机的能力; 可以将一个组件的生产分散在几个地方, 设计能够适应多种产品和实时变化的柔性生产系统。

(三) 在设计时“预嵌”弹性

传统上, 企业在进行供应链设计时往往考虑的是如何优化成本和客户服务, 很少以弹性为优化的目标函数。然而, 随着环境的变化, 现代供应链暴露在众多风险之中, 面向成本与服务的设计思想已经不能适应新型供应链生存的需要。正确的做法是重源头和顶层设计, 在供应链设计时就充分考虑未来可能面临的风险而将弹性作为一项设计性能预先嵌入其中。

在“瓶颈点”和“关键路线”上“预嵌”弹性是供应链设计的一个重要原则。设计人员必须在仔细研究供应链网络的基础上识别出“瓶颈点”和“关键路线”。“瓶颈点”通常是指能力受限或没有可选后备方案的点。如, 大型集装箱港口或集中配置的制造和配送设施一旦不能工作, 就会给系统的其余部分带来无法忍受的压力, 所以, 它们就很可能是“瓶颈点”。具有下面一个或多个特征的路线则可能就是“关键路线”: 提前期长, 单一供应源, 节点间的可视性差, 可以确认的风险水平高。

供应链设计的另一关键原则是要从战略高度在成本、效率与风险之间取得平衡。一个成本最低的方案可能恰恰是风险最大的方案。风险一旦发生, 将直接危及企业的持续经营, 而企业能否持续经营远比取得低成本重要。有的方案由于“预嵌”了弹性以至于提高了短期成本, 但从长期看, 则可以实现低成本目标。如能力和库存的富余曾一度只被认为是一种浪费, 这在J IT 及后来的“精益生产”思想中得到了充分体现。然而, 在潜在的“瓶颈点”上从战略高度部署额外的能力和库存, 对于抵御供应链风险是非常有好处的。这不可避免地涉及到要对“预嵌”弹性带来的成本问题与风险事件发生的概率及可能影响进行权衡。

(四) 提高供应链敏捷性

供应链敏捷性是指供应链对需求或供应不可预知的变化作出迅速反应的能力及在反应过程中迅速变换行动方向或调整行动策略的能力。许多供应链之所以处于风险之中, 是因为它们对需求变化或供应中断作出反应的时间太长。因此, 压缩反应时间在提高供应链敏捷性策略中始终处于中心地位。

在其它条件一定的情况下, 时间的压缩意味着速度与加速度的提高, 而缩短产品和物料从供应链的一端移动到另一端的总时间是核心所在。为了压缩总时间, 公司必须致力于缩短物料或产品在内部流程和供应链某些阶段停留的时间。具体来说, 一是优化流程。即减少所涉及的活动或阶段的数量, 平行执行活动而非顺序执行, 基于电子方式而非纸张方式。二是减少非价值增值时间。从客户角度看, 花在供应链中的大多数时间都不会增加价值。三是对重要物料或产品采用快速的直达运送方式。

提高供应链的可视性也是提高敏捷性的关键要素。可视性是指从供应链的一端看到另一端的能力, 即能够看到上下游库存、供需和实物运动状态以及生产、采购计划等。企业只有增强可视性, 才能及时、充分地掌握供应链上的相关信息, 为敏捷反应提供依据和方向。然而, 可视性可能会因为核心企业上下游彼此独立的中间库存的存在而变得模糊, 也可能因为沿供应链向上逐渐放大的“牛鞭效应”的存在而被严重扭曲。因此, 要消除供应链“盲区”, 一是要与客户和供应商进行密切合作, 拥有供应链其它部分的信息,及时把握供需变化和不确定性。例如, 如果企业清楚地知道储备品和货流的性质与位置以及供应商和物流提供商的能力, 它就可以在供应链中断发生后重新调整线路以及重新部署资源。二是要进行内部整合。影响可视性的一个重要障碍通常是在核心企业的内部结构之中。“职能烟囱”的存在抑制了信息的自由流动,导致彼此不信任和缺乏沟通。当公司存在没有完全整合的内部供应商或客户时, 这种情况就更加严重。挑战是拆除这些烟囱, 建立多学科、跨职能流程的团队。三是要建立综合跟踪和监控系统。这有助于快速查明供应链中断的位置和性质, 区分优先顺序, 然后确定最先采取的行动。

(五) 建立全纵深、多层次的弹性防御体系

传统供应链以企业保持安全库存和备用能力作为缓冲, 目的是应对供应与需求的波动。但是, 如果输入发生突然的意外变化或者变率大大增加, 那么, 这些一线防御能力就会被很快消耗掉, 而且随着内部流程不能处理所需产量的变化, 供应链也就不能正常运作。所以, 只有一道防御线是不够的, 还应沿供应链建立第二道、第三道甚至更多道的防御线。即纵向上, 在核心企业的统一规划下, 供应商的供应商、客户的客户、关键节点和路线都要保持一定的弹性。借用一个军事术语, 这其实是一种“全纵深整体防御”思想。当然, 树立“全纵深整体防御”思想并不是让供应链回到在各环节都建立安全储备的老路上, 而是要求企业运用创新的办法, 既不产生过多浪费, 又能增强抵御风险的弹性。

层次性是系统的一个基本特性。一个多层次的系统即使某一个层次被突破, 它仍然可能是安全和弹性的。在“全纵深整体防御”的前提下, 企业还应树立“多层次防御”思想。这要求供应链上的参与者采取包括低层次、中层次和高层次的行动措施或方法增强供应链内部流程的弹性。其中高层次措施可能包括:建立应急行动中心和制定应急计划、与客户和供应商合作等。如在某些环节或流程中, 可以通过订立前已提及的柔性合同从外界获得平时不常用的人力资源、仓库设施、大型机械设备等备用能力。在紧急时期,依据合同的规定, 以有偿的形式动员使用这些能力。这与企业花费巨资去购置、维持它们相比, 其成本效益是显而易见的。此外, 企业还可以与供应商和客户一道制订联合永续经营计划(Joint Business Continuity Planning) , 使企业与其合作伙伴成为一个彼此相互依存的共生体。

来源：中国大物流网