企业为什么要“供应链管理”

    诺贝尔经济学奖得主，著名经济学家道格拉斯?诺斯把生产的总成本划分为转型成本(transformation cost)和交易成本(transaction cost)。转型成本就是马克思主义经济学讲的物质变换成本，即人们通常所说的制造成本。交易成本包括了获取市场信息的成本，订立合同的成本，执行合同的成本等等。理论经济学认为，降低转型成本的基本途径在于深化分工。然而，随着分工的深化，人们之间的相互依赖关系加深，交易关系愈益频繁，降低交易成本就成为一个具有决定意义的任务。

　　当今社会的经济活动中，几乎没有哪个产品不是通过社会协作来完成的。小到面包，大到汽车、飞机。从农民种植小麦开始，小麦收成后卖给面粉加工厂，面包加工企业在流通环节买到加工好的面粉，完成面包的加工，加工好的面包再通过销售渠道的层层转移，摆上了超市的食品货架。面包的生产过程和销售过程还比较单一，汽车、飞机的制造过程将涉及到更多企业的协作，是更复杂的供需链(网)协作的结晶。越来越多的产业显示出对供应链的依赖。以汽车制造为例，今天的汽车制造已经越来越像1990’s年代的机算机制造，对整车(机)厂而言，装配工序已经变得很简单，有竞争力的关键技术的研究越来越集中在几家核心的厂商，有竞争力的市场价格越来越依赖于对供应商的管理和对作业流程的管理，对质量的管理。

　　美国著名的物流专家马丁?克里斯托弗(Martin Christopher)认为：21世纪的竞争将是供应链与供应链之间的竞争。

　　所谓供应链(Supply Chain)，也有专家叫它供需链。它是以市场需求为起点(只接面对最终消费者，研究最终消费者究竟需要什么)，以顾客(消费者)为中心，将顾客、供货商、供货商的供货商、制造商、分销商、零售商等环节的成员通过各种不同类型的合作方式，形成一条供应链，为顾客提供合适、合时、合价的产品。供应链的业务过程和操作，可以从工作流程(Work Flow)、实物流程(Physical Flow)、信息流程(Information Flow)和资金流程(Funds Flow)四个方面进行分析。

　　工作流程即交易与管理工作，是运用信息做出决定的过程。工作流程从消费者开始，最初的工作包括需求的分析、产品开发和设计、生产计划的制定，然后是商业和交易的发生，包括企业之间订立合同、承诺交易，还有执行方面的事宜，包括从安排生产到办理进出口文件再到落实销售的整个过程。

　　实物流程是实物的交付和转移。包括运输过程、仓库的管理、以及包装分配等。

　　资金流程是收取顾客货款和清偿供应商款项的过程。

　　信息流程包含了信息的收集、处理和分析。信息流程不能简单地当作是一套计算机软件，在当今年代，只是计算机软件更方便作为信息的载体而已。信息流程实际是供应链上合作伙伴间的沟通活动。信息流程不是孤立存在的，它与供应链的工作流程、实物流程、资金流程共存，并把这三个流程有机地连接起来，成为一个整体。

　　供应链的信息流程带动工作流程，工作流程决定实物流程，实物流程反馈为资金流程。

　　从最初的原材料供应到最终的产品到销售给最终消费者的整个过程叫做最终供应链(Ultimate Supply Chain)。复杂的最终供应链式有若干的段落供应链(Extended Supply Chain)组成，每段的段落供应链提供不同的部件或服务，如汽车制造的供应链一定是由若干的段落供应链所组成的。就每个企业个体来讲，每个企业也都是一个基本的供应链(Basic Supply Chain)。

　　当今的企业竞争已经演变为一个供应链同另一个供应链之间的竞争。某一产业内，只能容纳3~5家甚至2~3家“通才型”企业，以其为核心形成该产业内的一条供应链，这些企业就成为链主。其余成千上万家企业只能是“专家型”企业，通过融入某一个供应链中求得发展，他们被称为节点企业。链主企业在供应链上起着“系统集成”的作用，做供应链的整合、管理和协同，也主导分配供应链上的收益。作为链主的企业通常都是强势品牌的拥有者，他们可以是品牌经营性的，如Nike，可以是研发制造型的，如联想、三星等，可以是流通性的，如沃尔玛、香港利丰等。作为节点的企业只能根据自己拥有的核心能力和关键资源，找准自己在价值链中的定位，专注于价值链上的某一环节、某一区段。只有其在核心业务上的出色表现，链上的其他企业才愿意与之结为联盟。

　　松散的合作，合作各方缺乏信任，在利益上是“敌对”的关系，彼此压榨，争取自身的最大价值，这样做局部上是优化的，整体上未必最佳，加大了供应链上的沟通的成本，降低了沟通的效率。之间每一单的谈判，每一批次的质检都需要投入大量的工作，耗费大量的非增值资源。形成稳定的合作联盟，利益持续相关，信任大大加强，减少了许多重复的谈判，减少了很多供应链上重复的非增值流程。这样做，达到合作伙伴分享利润，实现多方获利。

　　所谓供应链管理(Supply Chain Management, SCM)，就是把生产过程从原材料和零部件采购、运输、加工、分销直到把产品送到最终消费者手中，作为一个环环相扣的完整链条，通过用现代信息技术武装起来的计划、控制和协调等经营活动，实现整个供应链的系统优化，和他各个环节的高效率的信息交换，达到成本最低，服务最好的目的。供应链管理是一套全新的管理理念，渗透到企业发展战略、生产策略、市场营销、财务管理、信息系统和人力资源等方面。供应链管理强调环节与环节之间的配合与效率，通过合作与优化流程去创造价值。

　　一个产品在市场上参与交易的最终价格由整个供应链上的成本来决定，有统计数据指出，现在市场上的工业产品中，其转型成本只占到总成本的1/4左右，其余3/4是被设计开发、市场营销、管理费用等吃掉了。以耐克为例，一双市场售价100美元的鞋子，其材料成本是15.67美元，直接劳动成本2.58美元，管理费用4.56美元，工厂利润1.9美元。一目了然，依靠压缩制造费用和控制材料成本对最终产品的竞争力的影响已经不大。需要对供应链的流程作重新的组合和优化，对供应链上的资源作重新分配，从而提高供应链的交易效率，降低供应链的交易成本，增强供应链的快速反应能力，加速供应链上的资金流转。

　　所有企业都具备五项基本活动，采购、制造、运输、存储、销售，其叶可以利用供应链管理的概念之订出相应的近期和远期计划。近期计划是针对某一种情况而制定，是具体操作的内容，远期计划则是设计整个企业的供应链方案。

　　近期供应链计划时将如何满足客户这个需求的答案具体化，使之成为行动方案，将供应链各个环节的工作定义妥当，确定各个环节参加的企业和单位，具体如一个生产、采购或销售计划。

　　远期供应链计划时确立供应链结构，形成对应的企业组织架构，并规定各个流程的操作模式。从战略层面做出部署，包括如何建立和维持供应链合作伙伴的合作关系及合作模式、发展方向等。

　　如下表做出供应链近期计划与远期计划的举例 。

　　供应链管理离不开供应链上的企业实现信息共享，减少信息传递成本，减少信息传递的失真，减少信息沟通的障碍。信息系统是一个令每个环节都能获得决策和运作所需的信息，是工作快速完成的工具。依赖供应链管理信息系统，可以使具体操作自动化，资料更准确，处理更快速，并协助管理层和业务人员完成数据分析，制订和调整业务计划。有了信息系统的支撑，跟上市场的反应，抓住客户的需要，把需要促成为交易，实现供应链的收益。如果只有信息化的投入，没有客户需求的拉动，信息化的投入就完全成了运营的成本，对企业没有形成任何好处。

　　有专家把供应链上的合作总结为三种运行模式 ：中心依附型，强强联合型和共生网络型。企业通过这三种合作模式可以应付不同的商业环境和平衡供需之间的相对优劣势。

　　中心依附型是以一个企业为核心(链主企业)，其他企业则是围绕在这个中心的独立单元，跟随这个中心企业来运作。这种模式里的链主企业，负责整个供应链的计划和调控，将这段供应链上的信息集中收集和发布。这种模式的供应链，通常各个供货商的谈判能力较弱，链主企业主宰着供应链的运行。一些巨大而技术密集的制造企业充当链主的角色，其以产品开发设计、销售和组装为核心能力，通过外包大量的零部件生产工序，控制整个供应链。

　　强强联合型是基于两家企业合作模式。两家企业，由于在技术、市场、渠道等方面优势互补，但又不能单独掌握整条供应链的运作，所以组织成战略联盟，明确各自的分工，避免在对方领域里从事恶性竞争。

　　共生网络型式有很多相对独立的单元组成的相对松散、动态化的组织，各个单位通过每个订单、长期合作的经验而形成一个链网，互相依存，分工合作。共生网络的优势是，有很多中小型专门单位，可提供有弹性和专门的产品和服务，以专业的供应链管理者作为中介或核心，利用非强制和柔性的管理，即能使整个供应链更灵活和敏捷，也能把各个单位组合起来，形成规模，优化整个供应链的配置。

　　供应链管理不只是一套软件系统，而是一套因应市场挑战而形成的企业管理理论和企业运营方法。

来源：供应链中国网